…… eller gjennomføring av kloke prosesser med strategisk forløp og endringskompetanse som konkurransefortrinn?

«LIVING THE BRAND» / MERKEVARELEDELSE

EN LEDELSESFILOSOFI OG ET VERKTØY FOR GODE OMSTILLINGSPROSESSER
Et tankegods innrammet i et virkelighetsbilde, 2016:

  • Norske politikere representert ved Statsminister Erna Solberg, samt NHOs årskonferanse REMIX, har satt en overordnet agenda. Norges befolkning, norsk kultur og norsk næringsliv kan ikke lenger snakke om omstillinger. Vi er allerede i gang – i flere dimensjoner og på ulike nivåer!
  • En global lederundersøkelse viser at kun 3 av 10 ledere opplever at organisasjonskulturen i bedriften er på linje med selskapets strategi. Flertallet av de spurte, 72 prosent, svarer at de anser bedriftskultur som ekstremt viktig for organisasjonens prestasjoner og lønnsomhet.
  • Ansatte i dag opplever negativt stress ved at virksomheter stadig skal omstille, endre, utvikle og forbedre.

Hvem er sentrale aktører i bedriftskultur perspektivet? Hvem skaper det organisatoriske bildet det siktes til? Hvem utarbeider strategier før, under og etter omstillinger? Og hvem er det som kommuniserer og synliggjør de ansattes og organisasjonens utviklingspotensialet, endringsvillighet, tilpasningsdyktighet, kritisk tenkning, fart og gjennomføringskraft i samhandlingene?

Viktige ferdigheter og adferdstrekk med hensyn til konkurransedyktighet, innovasjon, kompetanseutvikling, lønnsomhet og kanskje det viktigste – ivaretakelse av eksisterende og nye arbeidsplasser. Alt i en verden hvor «bevegelse» som samlebegrep i vår private og profesjonelle tilværelse, påvirker oss 24 timer i døgnet, 7 dager i uken med økende fart – mer enn noen gang.

Svarene er enkle.

Det er alle ledere og medarbeidere som hver dag, er så heldige å ha en jobb å gå til – i denne verden av omstillinger, overgangsfaser, tempo og nye bevegelser. Ansatte som daglig har ansvar for å levere i bedriftens arbeidsprosesser, på forskjellige arenaer, i ulike roller, på ulike nivåer, med kjedelige og rutinepregede, men også interessante og utfordrende arbeidsoppgaver – alt i en bedriftskultur hvor merkeplattform og årshjul mer eller mindre er planlagt og gjennomføres med sikkerhet og god flyt?

En ikke ukjent beskrivelse av det moderne arbeidsliv med økende uforutsigbarhet og usikkerhet – innrammet i strategisk merkevareledelse, verdier, normer, etikk, kommunikasjon, identitet, samhandling, nærværsfaktorer og sykefravær. Pakket inn som en reise for de ansatte, forankret i deres indre motivasjon og forståelse av felles mål og meningsfulle retningsskift? De ansatte som representerer den kompetansen (les; potensialet) det enkelt selskap har rekruttert til sine rekker. Kompetanse, definert som kunnskap, ferdigheter, erfaring og holdninger. Selve dreiemomentet for suksess i sammenkoblingen av bedriftskultur, arbeidsprosesser, arena og roller.

Akk så enkelt, men allikevel så komplisert.

Det handler om mennesker i en verden av omstillinger. Deres endringskompetanse, ikke bare kunnskap, men vilje og evne til å ta grep om egen arbeidslivskvalitet, karriere og overgangsfaser, samt å ta gode valg i egen arbeidssituasjon. Selvorganisert selvhjelp og vei søk i egen rolle og grensesnittet merkevarens forretningsidé, verdier, identitet og omdømme.

Forskning (Kilde; NHH) har vist at den viktigste driveren for ansattes etterlevelse av de definerte verdier, er at de selv ser nytten og kan relatere seg til disse. Dette understreker betydningen av at de verdier ledelsen velger for å realisere ønsket posisjon i et marked med stor bevegelse og skiftende forutsetninger, må være forankret i endringskompetanse og bedriftskultur. I et perspektiv der forutinntatthet, rigid, sta og dogmatisk tenkning og legning, er bevisstgjort og legitimert i de ansattes forandringsfundament. En erkjennelse av at omstillinger og stadig bevegelser er muligheter, fremtid og omverden, mer enn energitap og en adferd med fokus problemer og hindringer for tilpasning, endring, forbedring og nye posisjoner.

Et tankegods som ubevisst/bevisst synliggjøres eksternt og internt gjennom bedriftens daglige «Living the brand». Ledere og medarbeideres selvbilde, vurderinger, adferd og agerende, styres hver dag av egne forventninger og krysningspunktet hva markedets opplevelse av merkekjennskap og merkestyrke til enhver tid er. (Les; Merkevareledelse)

Dersom de ansattes egne vurderinger ikke kan relatere seg til de definerte verdiene, vil ikke bedriften oppnå den ønskede effekt på adferd (attityde) og agerende (oppførsel). Bedriftens intern kommunikasjon og merkevareledelse vil oppleves som «tomme ord» og fungere mot sin hensikt. Med fare for at det oppstår dårlig samhandling, energitap, subkultur, et psykososialt arbeidsmiljø med konflikter, mobbing, usikkerhet og økende sykefravær.

Et dårlig utgangspunkt for utvikling og trening av en endringsvillig robust organisasjon, hvor de ansatte motiveres av optimale samhandlingsmønstre, fokus på gode kundeopplevelser, utviklende læringsmiljø, bevegelse, mening og mestringsfølelse.

Er det høna eller egget vi snakker om?

Hva kommer først, verdiene eller de ansatte? Eller er det de ansattes vilje og evne til å ta inn over seg konsekvensene av en bevegelig omverden, forståelse av kundeverdier, interne strategier, forretningsplaner, mål og egne arbeidsprosesser preget av omstillinger og hyppige temposkifter?

I så fall, er fokus på endringskompetanse i rekrutteringsprosessene godt nok sikret? Hva med eksisterende organisasjon og endringskultur? Frekvens og innhold i kompetanseheving, hvor det investeres mangfoldige millioner, er dette godt nok? Bedriftene har i flere år lagt vekt på kunnskap, mastergrad, høyskoler og toppkarakterer, men allikevel fungerer ikke dreiemomentet?

Kompetansen jobber i utakt og samhandlingsmønstrene har mye forbedringspotensialet. Det er store «sprik» i fellesskapets forståelse og erkjennelse av kundeverdier, flaskehalser, flyt og omstillinger. Ferdighetene, erfaringen og holdningene til alle «jeg» ‘ene i fellesskapet, deres personlig egnethet for å bygge «Living the brand». Ikke en «enten eller», men mer en «både og» situasjon. En utfordring i situasjonsbetinget merkevareledelse – å skape gode resultater gjennom helhetstenkning og ulike mennesker i et mangfold av omstillinger.

Forandringsfundamentet må forankres hos ledere og medarbeidere, det forpliktende samspill. Business, konkurransestrategi og gode relasjoner handler ikke kun om egne verdier, eget faglig ståsted og silotenkning, men heller om å levere på kundeverdier med uforutsigbare bevegelser, lojalitet og bruk av tverrfaglig kunnskap på kort og lang sikt. Her har ansatte en sentral rolle i å utvikle merkets posisjon, omdømme og slagkraft. Gjennom direkte interaksjon med sjefer, ledere, kundebehandlere, selgere, fagområder, innkjøp, økonomifunksjoner, lager og andre mulige spesialistfunksjoner, opplever og lærer kunder hva merket handler om, hvilken rolle det skal ha og hvordan bedriften er forskjellig fra konkurrentene. (Les; Merkestyrke)

Dette innebærer at kompetansen fortsatt er viktigste suksessfaktor for å forstå og gjennomføre de nødvendige konsekvenser av å realisere en målsatt posisjonering, og ikke minst, repeterende kjøpsadferd hos definerte kunder. Det er ikke lenger produkter, tjenester og dyre reklamebyråer som gjør bedriftene kjent. Det er de ansatte som gjør bedriften både kjent, berømt og lønnsom!

Verdiene, bedriftskulturens stemmegaffel og DNA, kan defineres som «relativt stabile oppfatninger om hva som verdsettes i bedriften». Ferdigheter, erfaring og holdninger (Les; 70 % av kompetansebegrepet) er «grodd» til over tid som del av stammespråket og bedriftskulturen. Verdiene er dermed en integrert del av de spilleregler som preger de ansattes vurderinger, atferd, agerende og mellommenneskelig kommunikasjon. Deres forståelse, vilje og evne til å takle og gjennomføre gode omstillinger, fundamentert i en god og trygg bedriftskultur, men designet fra et ståsted hos kundene. God kunnskap om og innsikt i kundenes behov og forventninger til kjøp av opplevelse!

«Living the brand», et verktøy for konkurransedyktige omstillinger, handler om å bygge bedriftskultur der ledere og medarbeidere har felles utgangspunkt i merkevarens robuste forandringsfundamenter. Et tankegods som ivaretar arbeidsprosessene i verdibasert rekruttering, utvikling, omstilling og nedbemanning til beste for alle berørte parter. Langt fra et lettvint venstrehåndsarbeid, men heller en klok strategisk konkurransefaktor med en merkevareledelse som internt utvikler endringskompetanse, mestringsfølelse, stolthet, energi og slagkraft, styrt ut i fra kundeverdier, gode kundeopplevelser og gjennomføring av verdiskapende arbeidsprosesser i et helhetsperspektiv.

Med disse refleksjoner undres jeg daglig over at samlebegrepet «bevegelse» og endringskompetanse i forandringsfundamentet, ikke blir tatt mer på alvor. Det er typisk norsk å investere store summer i kunnskapsheving og utviklingsprosesser som nødvendigvis ikke skaper varige forbedringer. Fremtidens kompetansebehov må i tillegg til kunnskap, romme arbeidskapasiteter med forståelse, vilje og evne til å håndtere «ekstremvær», ulike arenaer og roller. Variasjoner, temposkift, tilpasningsdyktighet, stadig ny læring, tverrfaglig kunnskap, innovasjon, gode relasjoner og samhandling. Alt fasilitert i tidslinjer med knapphetsfaktorer, fokus ikke verdiskapende aktiviteter, uforutsigbarhet og stort trykk i arbeidsprosessene.

Omstillinger?

Kom i gang med å flytte midlene til organisasjonsutvikling over i forandringsfundamentet. En ny tenkning og legning, en ledelsesfilosofi, forankret i troen på at forebyggende involvering av ansattes vurderinger, adferd og agerende med hensyn til kundeforståelse og arbeidsprosesser, er en klokere tilnærming til gode omstillingsprosesser enn tradisjonell opplevelse av norsk skippertaksmentalitet og brannslokking som bedriftskultur. De fleste erfaringer viser at det er «for sent å medisinere pasienten på dødsleiet».

«Living the brand» / merkevareledelse – en ledelsesfilosofi og et godt verktøy for nye veisøk og kloke omstillinger.

Mitt råd er derfor; Invester i de innsatsfaktorer som sikrer forandringsfundamentet, endringskompetanse og en omstillingsvillig bedriftskultur.

Espen Holm, rådgiver Karrierehuset